Una storia

Tra realtà e finzione. Ma più realtà, perché la realtà supera spesso la fantasia.

(Nella foto, Penelope che resiste e aspetta Ulisse)

Sai, disse lui, sono stato chiamato per un colloquio col capo del personale. Meglio tardi che mai. Chissà, forse hanno seguito un ordine tutto loro. Domattina devo essere a Milano. Mentre diceva queste parole, pensava alle settimane passate senza nessuna novità, nell’incertezza, sapendo che altri erano stati coinvolti in riunioni preliminari, brainstorming e presentazioni. Senti, disse l’amico, devo confessarti una cosa. È un po’ imbarazzante, ma non posso evitare di dirtelo. Io sono già stato a Milano a colloquio col capo del personale, un mese fa. Mi era stato suggerito, raccomandato, di tenere la cosa riservata. Non potevo riferirtelo. Mi dispiace, continuò senza guardarlo negli occhi, ti assicuro che per me è stato sgradevole. Avrei voluto dirtelo, era doveroso dirtelo, mi dispiace davvero. Lui rimase sconcertato. Non se lo sarebbe mai aspettato. Più volte avevano parlato, insieme, del fatto che solo una ristretta, misteriosa, cerchia di eletti fosse stata convocata per un colloquio individuale ufficiale, fatta oggetto di attenzione. Magari i più in gamba. Magari. O forse solo i più giovani. Anche i più furbi. Forse. E l’amico era quindi uno di quelli. Mentre lui evidentemente no. Cavolo, avresti potuto dirmelo però, come io adesso l’ho detto a te, pensando fosse giusto riferirtelo, tra amici, complici quasi. Ma non lo disse. Incassò il colpo, dissimulò. Fece il comprensivo, quasi a giustificare l’amico, assolverlo. Evidentemente anche l’amico voleva ben posizionarsi con la nuova dirigenza, i nuovi padroni. Troppo buono, lui, forse fesso. Capisco, disse invece. Che dire, hai agito come ritenevi opportuno. Va bene così.

Il giorno dopo era a Milano. È una bella città Milano, vivace e attiva. È piccola, si gira bene, si mangia bene, anche dell’ottimo pesce. Lui c’era già stato innumerevoli volte, sempre per lavoro, nel corso degli anni e delle varie aziende presso le quali aveva lavorato. Riunioni, seminari, corsi, anche per più giorni. Ricordava piacevoli serate in ristorante, a cena con amici, colleghi e compagni di corso. Poi a gironzolare fino a tardi chiacchierando, prima di tornare in hotel. Basta darsi appuntamento in galleria e non c’è timore di non riuscire ad incontrarsi. Viverci magari è un’altra cosa. Il clima è certamente diverso da Roma, poi è lassù al nord, lontano. Ma andarci ogni tanto è bello. Non era però mai stato in quella parte di Milano, lì sulla tangenziale, tra Milano e fuori Milano. Il viaggio in aereo fu tranquillo e anche la tangenziale era libera. Dopo il cancello di ingresso si diresse verso l’edificio dov’era la sede degli uffici del personale, prese l’ascensore fino al secondo piano e si presentò alla segretaria. Fu fatto accomodare in una sala riunioni, ad attendere il capo del personale. Lo aveva già visto e ascoltato, quando era venuto giù a Roma, nella sede della sua vecchia azienda. La prima volta insieme col suo amministratore delegato, che poi era diventato l’amministratore delegato della nuova azienda sorta dalla fusione. La seconda volta da solo, per incontrare i dirigenti e discutere dell’armonizzazione contrattuale tra il vecchio contratto e il nuovo, adottato dalla nuova azienda. Lui era stato fin da subito favorevole, quando erano cominciate a circolare voci sulla possibile fusione tra la sua azienda e l’altra. Sia a seguito delle considerazioni generalmente positive espresse dalla maggioranza degli esperti del settore, sulla necessità di un consolidamento internazionale dal lato dell’offerta, con una riduzione del numero eccessivo dei fornitori globali, sia per un miglior posizionamento a livello locale, italiano, sui clienti. In sostanza, il peso della propria azienda in Italia sui clienti, pur in presenza di una forte eccellenza tecnologica e commerciale, risentiva delle ridotte dimensioni e dell’assenza di presidi industriali occupazionali rilevanti, fattori invece a favore dell’altra azienda, a causa di una serie di acquisizioni societarie del passato. Tale sbilanciamento influiva in maniera considerevole sulle decisioni di acquisto da parte di grandi clienti, dove una componente di protezione occupazionale locale svolgeva una funzione politicamente importante. È in fondo inevitabile, anche comprensibile, forse. Delle riserve naturalmente c’erano. Quelle degli opinionisti esperti del settore, a livello internazionale vertevano sulla difficoltà di coniugare la cultura aziendale della sua azienda, con base statunitense, con quella dell’altra azienda, di base europea. Cosa significhi esattamente cultura aziendale è oggetto di difficile definizione, ma alcuni elementi pregnanti che differenziano le due sponde dell’Atlantico, volendo procedere a colpi di accetta e non di fioretto, sono rintracciabili in modo macroscopico. Da parte statunitense prevale la rapidità e il cambiamento, mentre sul versante europeo l’inerzia e la stabilità, la conservazione. Sulla sponda statunitense domina l’iniziativa individuale, l’autonomia, la semplicità e l’informalità, da parte europea la gerarchia, la formalità e l’azione di massa. Non è in fondo questione di maggiore o minore efficienza, ma di approccio, tempi e responsabilità. Le riserve a livello locale, sue e dei suoi colleghi più diretti, vertevano anche su aspetti più legati alla realtà italiana, pur nella quasi ignoranza dei meccanismi organizzativi e operativi dell’altra azienda. Principalmente, la percezione era quella che, essendo il personale della consociata italiana degli altri qualche migliaio e quello della loro circa duecento, non certo di fusione si sarebbe trattato, ma essenzialmente di una acquisizione, con tutte le conseguenze che la differenza si porta dietro. Non ultima quella di un trattamento economico ridimensionato, essendo quello della sua azienda migliore,  più premiante, aggressivo, fatto per incentivare a conquistare il business con i denti, a preservarlo ed incrementarlo, piuttosto che a vivere nella gestione di rendite di posizione. Il capo del personale gli era stato non simpatico fin da subito. La percezione che aveva sempre avuto, nelle diverse aziende italiane ed internazionali nelle quali aveva lavorato, supportata da innumerevoli evidenze, era che la funzione del personale rivestisse, a torto o a ragione dal punto di vista accademico, un ruolo se non subalterno ma almeno di supporto alle funzioni più direttamente operative, in particolare quelle di natura commerciale, le più esposte in prima linea sul campo di battaglia cliente-fornitore, business o non-business. Invece, in questo caso il capo del personale della consociata italiana dell’altra azienda, solido, distinto, autorevole, sanguigno, di età da pensione o prossima alla pensione, sembrava fosse quello ad avere in mano le redini del potere in azienda. Era stato quello a parlare per primo nella sala dove quasi tutti i dipendenti della sua sede romana erano stati raccolti per incontrare il nuovo amministratore delegato. Era stato quello che poi aveva presentato l’amministratore delegato stesso, a sua volta quasi ossequioso nel suo ringraziarlo per avere avuto la parola. Era quello che stava da almeno un paio di decenni nella consociata italiana, della quale conosceva tutto, strategie e tattiche, segreti e misteri, giochi puliti e giochi sporchi. Era quello che aveva gestito tutto dietro le quinte, aveva contribuito alla scelta, accolto, controllato e manipolato i vari amministratori delegati che si erano succeduti, aveva assunto e licenziato, nominato dirigenti e gestito mutamenti organizzativi, governato acquisizioni e cessioni di rami d’azienda, trattato con i sindacati e con i politici. Parlava con tono deciso e sicuro, altezzoso, sprezzante, di chi ne ha viste e fatte tante.

Quando il capo del personale entrò nella sala riunioni era accompagnato da una donna giovane, che lui immaginò essere la sua assistente. Si sedettero tutti e tre ad una estremità del tavolo, lui di fronte all’altro e la donna a capotavola, alla sua sinistra. Il capo del personale esordì dicendo che l’incontro era naturalmente informale, finalizzato alla conoscenza diretta di tutti i dirigenti dell’azienda, in linea con i precedenti colloqui che erano stati già fatti con altri dirigenti. Stronzo, lui pensò. E che criterio hai seguito nello stabilire l’ordine? E perché il modo di procedere occulto, carbonaro, misterioso? E perché lui tra gli ultimi, se non ultimo? E perché escluso da riunioni e presentazioni? Gli chiese quindi di raccontare a grandi linee la sua storia professionale. Lui espose con chiarezza e semplicità le tappe dei suoi studi, i suoi percorsi professionali, le società nelle quali aveva lavorato, i ruoli che aveva ricoperto, la carriera seguita, i successi professionali, i riconoscimenti ricevuti. La donna prendeva appunti, mentre l’altro ascoltava silenzioso, annuendo ogni tanto, come a manifestare interesse e partecipazione. È evidente che non gliene frega un accidenti di quello che sto dicendo, lui pensò invece. Recita. L’altro chiese ancora quale fosse la sua opinione sulla fusione aziendale e come giudicasse il potenziale sul mercato della nuova società. Lui espresse sinceramente la sua valutazione positiva, parlò diplomaticamente delle possibili riserve, che avrebbero richiesto a suo parete attenzione e cura, manifestò la sua convinzione sulle grandi potenzialità della nuova società. Naturalmente era quello che l’altro voleva sentirsi dire, ma non sembrava affatto avesse bisogno di conferme. La donna fece qualche cortese, banale osservazione, sempre ossequiosa verso il suo capo, riverente e adorante, più che complice. Il capo del personale chiese infine cosa lui si aspettasse professionalmente. Domanda ovvia e prevedibile, lui pensò. Rispose che era entusiasta di poter operare nel nuovo contesto aziendale, fortemente motivato e ottimista sulle opportunità e i risultati. Naturalmente lei è consapevole di essere sulla cinquantina, fece l’altro. Concorderà che l’azienda debba puntare su professionalità più giovani? Concordare un cavolo, pensò lui. Ecco quindi l’arcano, l’età. Certo, a cinquant’anni ormai si è da buttare! Sorrise fra sé, tra l’amaro e l’ironico, ma più sull’ironico, in fondo era da ridere. Non credo sia questione di età, disse invece, ma di capacità, competenza e motivazioni. Penso di possedere tutte queste caratteristiche, come ho sempre dimostrato. L’altro non commentò, ma formulò un’altra domanda. Ha un sogno nel cassetto? Professionalmente continuare a fare bene il mio lavoro, col piacere col quale l’ho sempre fatto, rispose lui. Dal punto di vista intellettuale, mi piacerebbe riuscire a scrivere un libro. L’altro sembrò sorpreso. Chiese ancora, tecnico? Che banalità, lui pensò, che deficiente. Ritenere che un ingegnere debba potere e sapere scrivere solo qualcosa di tecnico. Di tecnico, poi, non di scientifico. E senza immaginare che si possa scrivere insieme di scienza e letteratura, filosofia, arte e pensiero, ragione e fede, bene e male, morte e tempo, politica e società, amore e sentimenti. No, lui rispose, di idee.

Tornato a Roma, fu evasivo nel rispondere a qualche immancabile domanda sul come fosse andato il colloquio. Si immerse nella quotidianità del lavoro, mentre si avviavano, lentamente, le decisioni organizzative e operative sulla nuova società. Alcuni segnali furono netti. Dei dirigenti della sua, ormai vecchia, società lasciarono l’azienda, compreso il capo del personale e l’amministratore delegato, verso altre avventure, evidentemente pianificate da tempo, per scetticismo forse verso la nuova realtà o per reale conoscenza delle intenzioni dei nuovi padroni. Il suo capo diretto, il direttore commerciale, l’unico che avrebbe potuto essere preso in considerazione come alternativa al nuovo amministratore delegato, fu invitato a lasciare l’azienda, negoziando l’uscita. Inviti di questo tipo lasciano l’amaro in bocca all’inizio, poi si passa alla negoziazione, quindi alla sfida, infine al sorriso. Coi soldi si ride sempre. Salvo un paio di giovani colleghi, certamente bravi ed evidentemente giovani, che furono dignitosamente posizionati nella nuova organizzazione, tutte le altre posizioni organizzative decisionali furono assegnate a dirigenti dell’altra azienda, in una delle più classiche azioni della serie chi vince piglia tutto. Lui si vide incaricato a rispondere sostanzialmente a quello che nell’altra azienda ricopriva più o meno il suo stesso ruolo, in attesa di una successiva disposizione organizzativa che definisse il nuovo ruolo e le nuove responsabilità. Acta est fabula, per i vinti. Lungo, articolato e confuso fu poi il percorso che portò alla definizione organizzativa delle funzioni di secondo livello, quelle nelle quali lui era ormai inquadrato. Alla fine, emerse una struttura focalizzata, per quanto riguardava la gestione dei grandi clienti, sulla figura del key account manager. E lui era un key account manager. Ruolo pomposo, moderno, dai complessi contenuti formali e sostanziali. Già ricoperto. Ma tra forma e sostanza, tra teoria e implementazione, tra azienda e azienda, le sfaccettature sono molte e significative, portando a diversi gradi di efficacia, efficienza e gradimento, sia a livello personale che presso i clienti. Il nocciolo del ruolo risiede nell’assumere la responsabilità della gestione di un importante cliente dell’azienda, in termini di fatturato, redditività e sviluppo del rapporto a medio-lungo termine. Il key account manager conosce a fondo il cliente, le sue strategie e il mercato di riferimento. Deve quindi essere portavoce presso l’azienda dei bisogni del cliente e nello stesso tempo indirizzare verso il cliente le strategie, le soluzioni e i servizi dell’azienda. Deve presidiare il cliente, essere un sicuro e affidabile punto di riferimento, soprattutto per le funzioni manageriali, integrando e coordinando le molteplici funzioni operative della propria  azienda. È un ruolo ad alto contenuto relazionale e basato su competenza, autorevolezza e credibilità.

Ma chi è tutta questa gente che ora arriva qua dalla tua nuova azienda, gli disse un dirigente, che chiede un appuntamento, insiste per vedermi e presentarsi? Ero abituato a vedere te e sentire te, i miei vedevano i tuoi, qualche volta anche tutti insieme, tutto era semplice e nessuno perdeva tempo. Ma come è possibile che ora invece ad ogni riunione che facciamo, si sfogò un altro manager, io intervengo da solo o con al massimo con un paio dei miei, mentre voi siete una decina? Sono tre settimane che quei problemi che ti avevo segnalato persistono, si lamentò ancora un altro manager, senza che si intervenga decisamente e si arrivi a una soluzione, non sapendo che lui si era dannato l’anima all’interno della sua azienda per sollecitare interventi rapidi ed efficaci, pressando pesantemente i manager direttamente responsabili della cosa. Incredibilmente, per la prima volta nella sua vita professionale, lui era stato velatamente accusato di turbare gli equilibri e le relazioni interne. Da ridere a crepapelle. Inconcepibile, assurdo, si trovò esterrefatto a pensare. Nella sua vecchia azienda, sulla sponda statunitense, il focus sui clienti era la priorità assoluta, risolvere velocemente i problemi dei clienti era il mandato fondamentale, legittimava costi aggiuntivi, viaggi, coinvolgimento dei capi supremi e aspre contese interne. Se operavi in funzione della soddisfazione del cliente operavi al meglio, fosse anche stato mandare al diavolo l’amministratore delegato, quasi. Nella nuova, nata vecchia, indolente e stanca azienda, fondata sulle rendite di posizione sul mercato, sulla gerarchia, sulla formalità, tutta chiusa all’interno, focalizzata su sé stessa più che sui clienti, sembrava non interessare a nessuno la soddisfazione dei clienti anzi, chi si agitava in funzione dei clienti turbava gli equilibri. Nella vecchia azienda, inoltre, come key account manager lui gestiva direttamente risorse umane e indirettamente le risorse a riporto di altri manager, coordinandole e governandole, focalizzandole sul cliente, senza sovrapposizioni, confusioni, senza che nulla avvenisse sul cliente di cui lui non fosse a conoscenza, ne avesse autorizzato l’azione. Tutto filava liscio, senza intoppi. Nella nuova azienda era un generale senza truppe, con le truppe di altri che venivano comandate al fronte in maniera disordinata, in parallelo, alla rinfusa, con tanti altri che ambivano ad acquisire visibilità sul cliente, presenza sul cliente, relazioni col cliente. Triste, inefficace e pericoloso. Ma questi sono pazzi, pensò più volte fra sé. Ma questi sono pazzi, si dissero più volte fra loro i colleghi della sua vecchia azienda. Tra tali deludenti fatti si trascinò circa un anno di attività dall’inizio della fusione, arrivando alla fine dell’anno solare, che poi era anche quello fiscale. Da che mondo è mondo, era sempre stato il credo suo e di quelli come lui, tutte le aziende a fine anno fiscale, ma addirittura ogni trimestre, oppure anche ogni mese in molti casi, fanno il possibile e l’impossibile per raggiungere gli obiettivi di vendita e fatturato. Questo perché gli obiettivi sono normalmente molto aggressivi e sfidanti. Addirittura cercano di fare anche risultati migliori delle attese, perché questo si porta dietro effetti positivi per tutti, per le società stesse, a maggior ragione se quotate in borsa, e per i manager, perché porta successo, prestigio e soldi legati agli incentivi. Il possibile e l’impossibile passa per eccellenti prestazioni di tutte le componenti aziendali, nella vendita, nella distribuzione dei prodotti e nell’erogazione dei servizi. Ma il tutto supportato dal fattore fluidificante fondamentale: le relazioni coi clienti, a tutti i livelli, tra le quali quelle del key account manager rivestono un’importanza particolare. Quindi, anche alla fine di quell’anno fiscale, il primo della nuova azienda, lui si adoperò a spendere le sue energie e le sue relazioni, con il supporto di quelle funzioni aziendali meno atrofizzate, a creare le premesse per possibili eccellenti risultati di fatturato sul cliente affidato. Però anche in questo la nuova azienda si rivelò deludente, in quanto l’amministratore delegato ed il suo ristretto entourage, che era poi quello dell’altra vecchia azienda, ritenne prudente accontentarsi di risultati normali piuttosto che eccellenti, pensando soprattutto al futuro più o meno prossimo. Qualità encomiabile nelle formiche, non nelle società aggressive sul mercato. E non nelle società premianti per i suoi manager. Lui spiegò e sottolineò la cosa ai nuovi padroni, ma inutilmente, come se fosse per loro un pensiero estraneo. Altri della sua vecchia azienda si adeguarono silenziosi, cautamente.

Nel corso dell’anno era stato parallelamente portato avanti dal capo del personale il progressivo processo di taglio del trattamento economico dei dipendenti provenienti dalla sua vecchia azienda, agendo sulla parte variabile della retribuzione, sugli incentivi commerciali. La motivazione era data dall’encomiabile proponimento di allineare il trattamento economico di tutti i dipendenti della nuova azienda. Peccato che l’idea fosse quella di allineare verso il basso, raggiungendo il duplice risultato di perdere l’occasione per un’iniezione di dinamicità e aggressività nei dipendenti provenienti dalla azienda acquirente, scontentando e irritando i dipendenti dell’azienda acquisita. Ma forse era proprio questo l’effetto voluto, si disse lui, riflettendo sulla cosa. Questi sono pazzi, concluse ancora. Un altro strabiliante evento si verificò verso la fine dell’anno solare. Il capo del personale, avendo raggiunto l’età della pensione o forse, più probabilmente, avendo raggiunto il suo obiettivo da consulente di integrare le due vecchie aziende stroncando le aspettative e le velleità dei manager dell’azienda acquisita, si avviò a godere il suo meritato riposo dopo una vita di manovre oscure e sotterranee. Amen, poteva essere il commento. Ma lo fece con un colpo di coda, lasciando come nuovo capo del personale la donna che era sembrata essere solo l’assistente, rivelatasi invece essere l’erede designata, l’eletta, la nuova depositaria dei segreti oscuri, la continuatrice dell’opera avviata. Quando lui seppe la cosa prima ne fu sorpreso, naturalmente, ma poi realizzò che era prevedibile, ovvio, nello stile del personaggio. Certamente lei non era comunque il suo vecchio capo, quindi in molti tirarono in fondo un sospiro di sollievo, l’amministratore delegato stesso, che finalmente poteva rialzare la testa. È ben noto come un’altra qualità rimarchevole delle formiche sia la memoria, affiancata da un carattere notevolmente vendicativo. Evidentemente del tutto allineato con le caratteristiche peculiari di quei notevoli imenotteri, con l’inizio del nuovo anno l’amministratore delegato, coadiuvato dal suo entourage, con a capofila la nuova capa del personale ma comprendente più di una anima nera, si accinse a completare l’opera distruttrice. Con un abile rimpasto organizzativo, quasi tutte le posizioni aziendali ancora in mano a manager provenienti dall’azienda acquisita furono riassegnate a manager provenienti dalla vecchia azienda acquirente. Ma fu in diversi casi un processo subdolo. Naturalmente lui, anche perché evidente voce critica oltre che cinquantenne, si trovò investito in pieno dalla vendetta in corso e dalle liste di proscrizione. Come prima cosa, prima di ogni comunicazione ufficiale, cominciarono a circolare voci diffuse ad arte sul fatto che il suo ruolo di key account sul grande cliente fosse stato assegnato ad un altro, quasi a sondare il terreno, le reazioni. Lui capì che ormai la battaglia era persa, si andava verso la fine. Vae victis. Solo questione di tempo. Volevano però che fosse lui ad andarsene, spontaneamente, magari gratis. Arrivò poi la nuova organizzazione, ufficiale, dove lui non risultava da nessuna parte. Tipico anche questo. Il suo ex grande cliente aveva un nuovo key account, un giovane proveniente dalla vecchia azienda acquirente, chiaramente dalle grandi potenzialità, sconosciuto totalmente ai manager del cliente. L’amaro ha proprio un gusto amaro, lui si disse. Ma tocca resistere e saper aspettare. Gli fu chiesto, gentilmente e rispettosamente per la verità, dal giovane dalle grandi potenzialità di introdurlo sul cliente, presentarlo un po’ in giro. E questo lui fece, con grande professionalità, parlando di normali avvicendamenti aziendali e grandi intuizioni tattiche dei capi, vantando le capacità del nuovo giovane key account. Resistere e saper aspettare. Ma facile non è, mai. Passarono oltre due mesi senza che lui avesse alcun nuovo incarico, pressoché abbandonato e ignorato, estromesso dalla mainstream aziendale, per la prima volta in vita sua. Certo, si disse lui, è mobbing. Le strategie di difesa dal mobbing sono varie, più o meno dirette, più o meno efficaci. La sua fu la visione stoica dell’esistenza, fatta di integrità intellettuale, distacco e autocontrollo, supportata da stima di sé stesso e grande senso dell’ironia. Resistere e saper aspettare.

     Evidentemente la sua resilienza sorprese. La prima mossa fu fatta da una delle anime nere, nuova responsabile, indegnamente, lui ne aveva la certezza assoluta, del business su tutti i grandi clienti. Fu convocato a Milano, ancora una volta. Passò a salutare alcuni colleghi. Naturalmente, tutti erano al corrente della sua situazione, ma ci sono argomenti dei quali è meglio a volte non parlare, per comune sentire. L’anima nera lo accolse sull’ingresso del suo ufficio, sorridendo, falsamente cordiale. Si sedettero, da una parte e dall’altra della scrivania. Continuava a sorridere, nella sua arroganza, pomposa, supponente e orgogliosa dei suoi quarant’anni. Vedi, lui si sentì dire, nell’azienda crediamo molto nella job rotation. Io personalmente ho ricoperto diversi ruoli. Pensiamo che consenta da una parte di crescere e sviluppare le proprie competenze attraverso esperienze in ruoli diversi, dall’altra di mettere le competenze sviluppate al servizio di altri contesti, in una proficua simbiosi. Lui ascoltò la recita con pazienza e sopportazione, stoicamente. Crescere e sviluppare le proprie competenze? Io ero già dirigente quando tu ti eri appena affacciata al mondo del lavoro, pensò. Mettere le competenze sviluppate al servizio di altri contesti? Stimolante, pensò, se le competenze stesse vengono però valorizzate e premiate. Pertanto, continuò l’anima nera, abbiamo pensato che tu possa dare un eccellente contributo di esperienza nell’altro nostro settore aziendale. Citò quindi l’altro mercato di interesse dell’azienda, con a capo un’altra anima nera, similes cum similibus congregantur. Lui sorrise dentro di sé. L’altro mercato era di dimensioni molto minori, frammentato, fatto di pochi medi e di tanti piccoli clienti. Piccolo cabotaggio in confronto a quello nel quale aveva da sempre operato. L’anima nera si alzò dalla scrivania, sempre sorridente. Era il congedo. Auguri per la tua nuova avventura, disse. Auguri un cazzo, pensò lui. Resistere e saper aspettare. Passò circa un mese senza che l’anima nera numero due ritenesse opportuno farsi sentire, per parlargli del nuovo incarico al quale era stato destinato. Poi lui ricevette la sua telefonata. Sprizzava cordialità da tutti i pori, per confessare candidamente che aveva difficoltà a collocarlo nella sua organizzazione, che peraltro era già definita nelle sue prime linee, naturalmente. Ma qualche idea ce l’aveva, l’avrebbe fatto chiamare da quello dei suoi che poteva inserirlo nel suo team. E infatti dopo circa una settimana lui ricevette una telefonata dal responsabile di uno dei piccoli clienti, ultimo tra gli ultimi, ma dalle grandi potenzialità, naturalmente. Il responsabile anticipò che il giorno dopo sarebbe stato a Roma e avrebbero parlato. Lui sorrise tra sé. L’altro entrò nel suo ufficio e si strinsero cordialmente la mano. Era evidentemente imbarazzato. Un ragazzotto sui trent’anni, grande speranza dell’azienda, evidentemente, neppure dirigente, sufficientemente intelligente da capire quanto irreale e improponibile fosse il fatto che lui dovesse essere un suo sottoposto. Recitarono per mezz’ora le loro rispettive parti, poi l’altro se ne andò. Dopo una ventina di giorni, l’anima nera numero due ritelefonò, confessando che l’ipotesi presa in considerazione non era percorribile. Geniale, lui pensò. Lo convocò quindi a Milano, per parlargli di una nuova idea. Ascolta, gli disse sorridendo, quasi fosse davvero felice di vederlo all’altro capo della sua scrivania, ho parlato col mio responsabile di un’altra importante area da me gestita. Sarebbe felice di averti nel suo team. Lo chiamò quindi al telefono, invitandolo a raggiungerli. Lui non lo conosceva, ma potevano avere la stessa età. Naturalmente neanche quello rientrava tra le giovani professionalità su cui puntare, ma aveva dalla sua che proveniva dalla vecchia azienda acquirente, amico quindi degli amici, dalla parte dei vincitori. Dirigente da tempo, sembrava una brava persona, consapevole ovviamente della situazione. Lui fu d’accordo ad entrare nel suo gruppo, d’altra parte che poteva ormai fare? Resistere e saper aspettare.

Del gruppo facevano parte altri quattro colleghi, tutti non dirigenti, più o meno giovani, tutti provenienti dalla vecchia azienda acquirente, neanche malaccio in verità, simpatici e sinceramente cordiali. Parevano essersi ritagliati un loro angolo di tranquillità, di sopravvivenza, senza aspettarsi ormai niente di più dall’azienda se non un dignitoso stipendio per arrivare alla pensione o a tempi migliori. Lui rifletté sulla capacità che hanno alcuni organismi viventi di sopravvivere nell’ambiente che li circonda grazie ad un processo di adattamento, mutando i propri processi metabolici, fisiologici e comportamentali. Spesso, constatò, il mutamento è sufficiente avvenga a livello comportamentale, in certi casi richiede anche assumere una postura a schiena curva. Lui fu contento di avere la certezza di procedere a schiena dritta e senza mutamenti comportamentali mortificanti. Lo stretto necessario per resistere ed aspettare. Cominciò quindi l’avventura, fatta di molte piccole e quasi insignificanti iniziative, qualche successo marginale e tanti giri a vuoto, in un mercato dove l’azienda aveva poco da proporre e un’organizzazione non sufficientemente capillare per seguirlo adeguatamente. Ma intanto ci fu una novità. Ufficialmente per perseguire nuove sfide professionali, come la retorica aziendale vuole, l’amministratore delegato lasciò l’azienda, ma più probabilmente fu convinto a lasciare, dopo risultati modesti e insoddisfacenti. Lui non pianse di certo la perdita, pensò anzi che potesse essere un segno di ravvedimento aziendale. L’arrivo del nuovo amministratore delegato, proveniente sempre dalla vecchia azienda acquisitrice, naturalmente, ma da esperienze fuori dall’Italia, sembrò a molti un cambio di rotta. Lui volle sperarlo. L’illusione fu però infranta dalla nuova organizzazione che seguì, partorita dallo stesso vecchio entourage, con la supervisione storica della capa del personale, attenta balia anche del nuovo amministratore delegato. Stessa struttura gerarchica, stessi processi inefficaci e farraginosi, stesse persone. Anche le varie anime nere restarono tutte al loro posto, ancorate, abbarbicate ai loro ruoli, inamovibili. Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi, ha detto Tomasi di Lampedusa, lui pensò. Passarono così circa cinque mesi, che lo videro impegnato in attività non certamente entusiasmanti, fino ad arrivare nuovamente alla fine dell’anno. In questo periodo lui commise solo un errore, ripetuto due volte, la seconda proprio prima di fine anno. Ritenne, non saprebbe ormai più neanche lui dire se per un rigurgito di ingenuità o di fede, di telefonare alla segreteria del nuovo amministratore delegato per chiedere un appuntamento. Non fu degnato di alcun feedback. Non poteva essere altrimenti, ovviamente. Che sciocco sono stato, lui pensò, ma si potrà concedere ad un uomo un attimo di debolezza, si disse. Resistere e saper aspettare, l’unica cosa giusta.

Il nuovo anno cominciò stancamente. Ma poi arrivò la telefonata. L’aveva aspettata, in fondo aveva resistito per quello, ma non è mai un momento facile. Vae victis, ma la fine era ancora da scrivere. L’avevano capito, dovevano trattare, non se ne sarebbe andato gratis. All’altro capo del filo c’era una voce di donna, una del team dell’ufficio personale, una delle collaboratrici della capa. Lui l’aveva vista solo da lontano, in alcune occasioni, non ci aveva mai parlato. Senti, disse, vorremmo parlarti in merito alla tua situazione attuale. E che succede, pensò lui, ora siete voi a volermi parlare? Vieni su a Milano. Fu ricevuto in una sala riunione. Erano due donne, poco più che ragazze, promesse delle human resources, evidentemente. Si alternarono nel parlare, garbate e partecipi, triste quasi. Vedi, fu il succo del discorso che fecero, chiaramente imparato a memoria e recitato come da istruzioni, l’azienda attraverso un momento di difficoltà sul mercato. Il fatturato si contrae, gli utili spariscono, anzi, ci sono perdite ingenti. Ne avrai avuto sentore, avrai visto i risultati più recenti e le previsioni a breve termine. È indispensabile ridurre i costi. E come sai i costi del personale sono rilevanti. È doloroso, ma necessario, tagliare il personale. È stato avviato un piano di messa in mobilità e cassa integrazione per i dipendenti delle fabbriche e per il personale di staff. Un piano simile è in corso per le funzioni dirigenziali. Tu rientri in questo piano, insieme ovviamente ad altri dirigenti. Capisco, fece lui, se non si può evitare, parliamone. Non si può evitare. A breve sarai convocato dalla nostra responsabile per discuterne. Si salutarono cordialmente, non poteva essere diversamente, loro recitavano solo la loro parte, contrite. Quando si arriva al punto, alla fine, non è mai piacevole e indolore, bisogna però darsi da fare, prepararsi. E qui lui stava nel suo elemento, relazionarsi e trattare con i clienti era il suo mestiere. Tra le tante abilità inerenti la gestione di un grande cliente, interfacciarsi con le tante funzioni e persone costituenti l’aggregato cliente, riveste un aspetto peculiare trattare con la controparte per definire un obiettivo di comune interesse. Può consistere in risolvere un problema contingente, realizzare un progetto o concludere una vendita, il fine è sempre trovare un accordo che sia accettato da entrambi, negoziare l’accordo. Le circostanze specifiche relative alla gestione di un cliente importante richiedono però prevalentemente la consapevolezza che al di là dell’obiettivo contingente è fondamentale mantenere una relazione di lungo periodo, che assicuri la continuità del rapporto e il raggiungimento di obiettivi comuni di medio e lungo periodo. Non funziona quindi la prevaricazione, prendere per il collo, figurativamente ovviamente, rifilare una fregatura, stravincere. È necessario che l’obiettivo contingente sia raggiunto con la percezione di entrambe le parti in causa che l’accordo raggiunto sia il migliore possibile, buono per entrambi, senza vincitori e vinti, win-win, come si dice. Il contesto è quindi in prevalenza collaborativo. In questo caso invece, l’obiettivo da definire era la conclusione del rapporto di lavoro dipendente con l’azienda, negoziare l’uscita. Non c’era quindi l’imperativo di mantenere una relazione di lungo periodo, l’obiettivo da raggiungere era chiaro, lampante, immediato. Bisognava vincere, portare a casa un bottino consistente, il massimo possibile. Un contesto in prevalenza competitivo, pertanto, win-lose. Ma ovviamente anche qui c’erano i vincoli. Essenzialmente di natura contrattuale, essendo il contratto dirigenziale un atto formale che impone alle parti osservanza di certi risvolti economici e normativi. Tra l’altro, non è possibile al dirigente opporsi al desiderio dell’azienda di allontanarlo, perché è un rapporto di natura fiduciaria, che se viene meno non può essere ripristinato da un obbligo normativo. Inoltre, un aspetto fondamentale, in caso di non raggiungimento di un accordo l’azienda può comunque procedere unilateralmente ad un licenziamento formale, lasciando al dirigente l’unica alternativa di procedere per vie legali, con tempi lunghi e incertezza sull’esito del giudizio, senza nel frattempo né stipendio né la monetizzazione della risoluzione contrattuale. Neppure l’azienda ha però convenienza nella risoluzione unilaterale, sia per l’incertezza sull’esito del giudizio, sia per i tempi lunghi. I tempi hanno un aspetto critico per l’azienda perché normalmente la riduzione di costi che essa intende perseguire ha una cornice temporale definita, entro la quale i costi di riduzione personale vanno messi a bilancio e a partire dalla quale parte la fase che finanziariamente beneficia del minor costo del lavoro. C’è poi la prassi, la consuetudine, la storia, che costituiscono un binario nel quale azienda e dipendenti confidano reciprocamente e hanno comune interesse a rispettare, per un clima di fiducia relazionale all’interno dell’azienda. Lui sapeva quindi come muoversi e il contesto nel quale operare. Ma sapeva che anche in azienda erano preparati, sapevano anche loro muoversi bene in queste circostanze. Un gioco delle parti, quindi, in cui ognuno conosce le regole e i rischi, in cui ognuno sa che l’altro sa. Come una partita a scacchi. Un gioco stimolante. Lui cominciò a divertirsi, finalmente.

Aveva già cominciato da un po’ ad analizzare in dettaglio il contratto nazionale dirigenti nel quale era inquadrato. Raccolse informazioni anche su articoli di esperti, sentenze giudiziarie e modalità di tassazione delle indennità di fine rapporto. Simulò diverse ipotesi di lavoro, da quelle più ottimistiche, al limite del possibile, a quelle minimali. Essere preparati, come e più della controparte, acquisire le informazioni necessarie, è cruciale in questi frangenti, per rafforzare il proprio posizionamento. La strategia migliore nel caso di una negoziazione fondamentalmente competitiva è quella di fissarsi obiettivi ambiziosi, ma su base solida, rafforzati da ragionevoli motivazioni, di tipo contabile e non. Dal punto di vista tattico, doverosamente, decise di lasciare a loro la prima mossa, fare la prima proposta. Quando gli dissero di andare a Milano per incontrare la capa del personale era pronto. Arrivò nel primo pomeriggio, fu ricevuto in una sala riunioni, c’era anche un collega della funzione amministrazione. Si strinsero la mano, con formalità e affettata cordialità, qualche sorriso tirato, da quasi non colleghi ormai. Eccoci qua, disse lei. Intervenire sui costi del personale, fare dei tagli, è un momento drammatico per l’azienda e uno dei compiti più sgradevoli assegnato alla funzione personale, perché incide direttamente sul reddito delle persone, sulle loro famiglie e sulla loro serenità. Grazie per il pistolotto, pensò lui, per la squisita sensibilità. È un compito sgradevole ma qualcuno deve pur farlo, naturalmente, qualcuno con una corazza molto spessa, una sensibilità allenata e notevolmente atrofizzata. Stronza. Forse lei si aspettava addirittura qualche parola di comprensione, ma lui restò silenzioso. Converrai, continuò lei, che per dirigenti come te, con un reddito buono, con una buona carriera alle spalle e ormai non lontanissimo dal pensionamento, comunque con ancora buone probabilità di trovare un nuovo lavoro adeguato alla professionalità raggiunta, ecco, nella tua situazione, la prospettiva non sia tragica. Gentile, altezzosa e falsa signora principessa, pensò lui, dall’alto del tuo piccolo meschino potere ti permetti di giudicare sarcasticamente cosa sia tragico e non tragico per le persone! Contrariamente a cosa puoi pensare o dire di pensare tu, perdere il lavoro per le persone coinvolte non è mai una cosa semplice, serena, indifferente, perché impatta sulla loro vita, sull’anima e sulla loro dignità. Che poi io possa essere più tranquillo, più disteso, più con le spalle robuste, rispetto a tanti altri e come tanti altri nella mia situazione, fallo giudicare a me. Anzi, preparati a fare in modo che mi senta ancora più tranquillo, più robusto e spensierato alla fine della nostra discussione, addirittura euforico. Ma restò ancora silenzioso, perfino impassibile. Probabilmente lei capì che lui non era certo intenzionato a venirle incontro, ad offrire indulgenza alla sua ipocrisia. Gli porse allora un foglio con una serie di tabelle e di numeri. Cominciò ad illustrargli, supportata quando necessario dal collega amministrativo, il perché e il come si fosse arrivato a quei numeri, quello che fosse dovuto per legge e quanto l’azienda avesse generosamente ritenuto di corrispondergli come “incentivo all’esodo”, il nome tecnico della somma elargita per convincere un dipendente a commutare il reale licenziamento in una artificiale dimissione volontaria. Lui esaminò attentamente i numeri presentati, confrontandoli mentalmente con i calcoli e le simulazioni che aveva fatto. Non hanno fatto un cattivo lavoro, pensò, più o meno ci siamo. Certamente non per coscienza sociale, ma perché vogliono chiudere presto. Ma dobbiamo giocare ancora un po’. Cosa ne pensi, disse lei alla fine? Abbiamo fatto il massimo sforzo per esprimerti la riconoscenza dell’azienda per il tuo attivo contributo professionale negli anni che hai trascorso qui con noi, a partire dalla tua vecchia azienda, ovviamente. Riconoscenza, disse lui? Dov’era la riconoscenza quando sono stato fra gli ultimi ad essere degnato della vostra attenzione all’avvio della fusione? Quando mi avete etichettato tra le professionalità non più giovani? Quando nella nuova organizzazione ci avete fatto fuori a uno a uno? Quando subdolamente sono stato estromesso dalla gestione del mio cliente storico, lasciato senza incarico per mesi, assegnato ad un incarico marginale, ignorato nelle mie richieste di affrontare la questione? Lei tacque, alzò le spalle, ma non a significare mi dispiace, ma come a ribadire che così vanno le cose. Siamo però uomini di mondo, continuò lui, la riconoscenza è un sentimento tra uomini e non tra aziende o tra uomini e aziende. Lasciamo quindi da parte le recriminazioni e guardiamo oltre. No, non ci siamo con i conti. Se volete mandarmi via, liberissimi, ma bisogna fare le cose per bene. È quello che abbiamo fatto, affermò lei. Non mi pare affatto, ribadì lui. Comunque, esaminerò con calma i vostri conti, insieme col mio avvocato, e ne riparleremo. Si lasciarono freddamente.

Non aveva fatto ricorso a nessun avvocato, non era necessario, in quella fase. A Roma ormai non aveva nulla da fare, si trattava di aspettare. Il tempo giocava a suo favore, toccava a loro fare la mossa successiva. Passò una settimana e fu richiamato a telefono. Aveva ragionato sui numeri? Potevano riparlarne a breve a Milano? Certo, rispose. Si ritrovarono nella stessa sala riunioni, stesse persone. Faceva già caldo, era metà aprile. Allora, chiese lei? Vedi, rispose lui, secondo me come base ci siamo, ma non si è tenuto conto di diversi fattori, la cui valorizzazione economica è sensibile. Snocciolò quindi una serie di aspetti, qualcuno più fondato, altri più discutibili, altri ancora più esotici, ma tutti supportati da motivazioni razionali. Posizionarsi al meglio con obiettivi ambiziosi. Iniziò quindi una schermaglia dialettica fatta di negazioni e affermazioni, batti e ribatti, proposte e controproposte, richieste e offerte. Frasi dure e decise, domande chiuse e risposte secche, toni asciutti e assenza di empatia. Lei ad un certo punto, spazientita, affermò che raggiungere un accordo non era poi così importante, in fondo. Se non c’era ragionevolezza, non rimaneva altro che passare alla fase legale, rivedersi in tribunale. Carota e bastone, pensò lui, stando al gioco, ma giocando la sua parte fino in fondo. Bene, se così stanno le cose, forse è meglio che ci salutiamo, rispose lui con tono esasperato. Ci vediamo in tribunale. Si alzò, riprese l’impermeabile che aveva lasciato sull’appendiabito e fece per andarsene, senza salutare. Era sulla porta quando lei lo richiamò. Senti, disse, forse siamo entrambi stanchi e non sereni oggi. Sospendiamola qui e ci risentiamo quando siamo più calmi. E si lasciarono. Era chiaro, palese, che lei non desiderava arrivare a procedere per vie legali. Troppo rischio e troppo tempo. Il tempo giocava dalla parte di lui, che poteva starsene tranquillo ad aspettare che l’azienda decidesse cosa fare, che poteva affrontare tranquillamente anche i tempi di una decisione giudiziale. Ma anche lui aspirava comunque ad una decisione concordata. Passarono due settimane, poi arrivò la nuova telefonata. Era lei direttamente all’altro capo del filo. Vieni su domani, disse. Credo che convenga a tutti giungere a definire la questione in maniera amichevole. Come no, pensò lui, come grandi amici! Ancora la stessa sala riunioni e le stesse persone. Lei propose di chiudere ad una cifra intermedia tra la sua offerta iniziale e il rilancio ricevuto. Lui sorrise dentro di sé, soddisfatto. Volle però avere un’ultima soddisfazione. Direi che ci sarebbe lo spazio e il tempo per discutere ancora, ma sono stanco ormai di questa società,  voglio pensare al futuro e non al passato, voglio lasciarmi indietro le amarezze e i rancori. Chiudiamo come dici, ma voglio che la risoluzione del rapporto contrattuale decorra a fine semestre, a fine giugno. Inoltre, voglio conservare la mia auto aziendale fino a fine agosto, per esigenze logistiche, finché non acquisto una nuova auto. Lei fece finta di pensarci su, ma era palese che ormai questi erano dettagli marginali. Va bene, disse infine, chiudiamola qui. Si alzò e gli porse la mano. Lui ricambiò. Entro la prossima settimana, lei aggiunse, ti invierò tutta la documentazione inerente l’accordo. Non appena l’avrai controllata verrai a Milano e ci incontreremo per le firme, alla presenza dei rappresentanti della nostra associazione aziendale e di quella dei dirigenti.

Era finita. Resistere e saper aspettare. E naturalmente la vita non finisce professionalmente dopo i cinquant’anni, lui ne era certo. Ci sarebbero state nuove sfide, nuove motivazioni, da affrontare con una esperienza in più.

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